Ludzki aspekt powodzenia projektu
 Setki przeprowadzonych przez nas wdrożeń jednoznacznie wykazują, że wydajny, nowoczesny sprzęt, doskonałe oprogramowanie i sprawdzona metodyka nie są warunkami wystarczającymi do sukcesu przedsięwzięcia. Powodzenie projektu warunkują ludzie - ich motywacja i nastawienie do czekających zadań. Zagrożenia w sferze „społecznej” projektu są istotnymi elementami ryzyka w projekcie i nigdy nie powinny być ignorowane.
Najczęściej diagnozowane postawy stanowiące zagrożenie dla przeprowadzenia wdrożenia można ująć w kilku grupach:
„Stare jest lepsze”
Tradycjonalizm – znany od kilku lat system uznawany jest wygodniejszy i prostszy, nawet jeśli na co dzień uznawany jest jako wolny i nie zaspakajający oczekiwań. Nawyki, przyzwyczajenia czy nawet strach przed nieznanym mogą skutecznie przeszkadzać we wdrażaniu nowej aplikacji.
„Zwolnią mnie”
Obawy przed wprowadzeniem systemu są szczególnie silne, gdy wcześniej w firmie nie funkcjonowało narzędzie informatyczne podobnej klasy. Taka sytuacja rodzi najczęściej pytania: czy nie stracę pracy, czy poradzę sobie z obsługą nowego narzędzia, czy odnajdę się w informatycznej rzeczywistości, czy „komputer będzie kontrolował moją pracę”?
„Mojej wiedzy i doświadczenia nie zastąpi żaden głupi komputer”
Obrona partykularnych interesów grupowych. Grupa czuje się zagrożona poprzez wprowadzenie systemowych mechanizmów kontroli i nadzoru. Bardzo często cała wiedza o planowaniu produkcji i materiałów opiera się na intuicji i umiejętnościach 2 lub 3 osób, nierzadko posiadających ogromne kompetencje techniczne. Tacy pracownicy mogą dążyć do udowodnienia, że nie istnieje system, który mógłby efektywnie wspomóc ich pracę.
„Nie chcę więcej pracy i obowiązków”
Wprowadzenie systemu to nie tylko ułatwienia i automatyzacja, czasem to dodatkowe obowiązki i odpowiedzialność. Przykład : zintegrowany system ERP wymaga aby dokumenty źródłowe były wprowadzane lub aktualizowane w miejscach ich powstawania np. dokumenty magazynowe na magazynie lub produkcji, a nie w dziale księgowości. Wprowadzanie czy zatwierdzanie dokumentów to nowa odpowiedzialność…
Jak reagujemy na takie sytuacje?
Nie ma jednej, uniwersalnej recepty. Każdy projekt to inne problemy i skala. Bardzo dużo zależy od wielkości firmy i jej organizacji, struktury własności i sposobu zarządzania. Najistotniejsze różnice w postawach pracowników towarzyszących wdrożeniu występują w dwóch skrajnych modelach organizacji:
- Mała lub średnia, prywatna firma o prostej strukturze zarządzania. W tym przypadku problemy pojawiają się zdecydowanie rzadziej. Wybór systemu i szczegóły jego wdrożenia to decyzja prezesa, będącego najczęściej właścicielem firmy. Podział odpowiedzialności jest klarowny i prosty, a obieg informacji zdecydowanie sprawniejszy.
- Struktury wielofirmowe czy wielooddziałowe (np. spółki skarbu państwa), gdzie struktury zarządzania są „bardziej rozległe”, a odpowiedzialność podzielona na wiele osób i szczebli. Nie zawsze istnieje możliwość szybkiego zidentyfikowania interesów grupowych. Pracownicy o długim stażu niechętnie podejmują nowe obowiązki. Układ zbiorowy gwarantuje im liczne przywileje, nie zawsze sprzyjające zmianom.
Większość wdrożeń realizowana jest w organizacjach usytuowanych między tymi dwiema skrajnościami.
Lęki i obawy to reakcje mogące występować w tego typu przedsięwzięciach zupełnie naturalnie. Zadaniem osób realizujących wdrożenie jest uczynić wszystko, aby takie postawy nie miały destruktywnego wpływu na zaplanowane działania, a przede wszystkim by nie doprowadziły do paraliżu całego przedsięwzięcia.
Podejmowane działania zamykają się w kilku generalnych zasadach:
- Przekonanie pracowników, już na etapie przygotowań, że wdrożenie to priorytet Zarządu oraz uświadomienie głównych celów, jakie organizacja chce osiągnąć. Cel nie może być jednak sformułowany ogólnikowo i niezrozumiale – klasycznym błędem jest ograniczanie go do takiego truizmu jak „informatyzacja firmy”. Konieczne jest klarowne i zdecydowane przesłanie płynące od zarządzających firmą (właścicieli): „Wdrażamy system, mamy zdefiniowane cele jakie chcemy osiągnąć i w najbliższym czasie zadanie to ma najwyższy priorytet”.
- Projekt to wspólne przedsięwzięcie. Zagrożenia „społeczne” musimy identyfikować wspólnie z odpowiedzialnymi osobami po stronie Klienta i poszukiwać rozwiązań w ramach zespołu wdrożeniowego. Współpraca osób odpowiedzialnych za projekt (szefów wdrożenia) jest tu kluczowa. Tylko znajomość własnej organizacji może pomóc w identyfikacji przyczyn zachowań poszczególnych pracowników.
- Zidentyfikowanie „nieprzychylnych ośrodków” powinno wiązać się ze wzmożoną uwagą poświęconą niezadowolonym. Pierwszym krokiem jest uważne ich wysłuchanie, próba wspólnego zdefiniowania problemów. Często indywidualne prezentowanie korzyści płynących z wdrożenia oraz rozwiewanie poszczególnych obaw przynosi oczekiwane rezultaty. W skrajnych przypadkach należy wspólnie zastanowić się nad odsunięciem od projektu „dywersantów”.
- Znalezienie w poszczególnych obszarach funkcjonalnych liderów (niekoniecznie pełniących formalne role w projekcie), którzy są entuzjastami nowej technologii i nierzadko z pasją podchodzą do nowego wyzwania. Takie osobą są w stanie „zarażać” otoczenie swoim pozytywnym nastawieniem i własnym wyobrażeniem efektów wdrożenia. Tacy pracownicy stają się również nieodzowną pomocą w trakcie uruchamiania systemu.
- Szkolenie na dedykowanej bazie danych bliskich pracownikom i jak najszybsze rozpoczęcie pracy z aplikacją. Dopóki prowadzone są prace analityczne, modelowe, wdrożeniowcy przedstawiają teoretyczne rozwiązania – narasta obawa przed nowym systemem. Przejście do fazy szkoleń oraz testowania funkcjonalnego pozwala pracownikom na zetknięcie z konkretnymi problemami. Szkolenia na dedykowanej bazie danych, praca z dokumentami i danymi słownikowymi specyficznymi dla danej firmy pozwalają dojść do fazy, którą można określić przysłowiem „nie taki diabeł straszny…”.
Źródło: www.bpsc.com.pl |
Fabryka Kotłów Sefako S.A. należy do największych producentów kotłów energetycznych w Polsce. Precyzja i fachowość przy tworzeniu tak skomplikowanych produktów sprawiła, iż fabryka z Sędziszowa należy również do wiodących producentów elementów kotłowych, cenionych w wielu krajach europejskich. Dla firmy ważniejsze od czasu wdrożenia systemu klasy ERP, była jego jakość, kompletność i budżet. Ze względu na złożoność przedsięwzięcia wdrożenie systemu Impuls 5 zostało podzielone na trzy etapy. Połowa zakupionych licencji wykorzystywana jest przez ludzi związanych bezpośrednio z produkcją. To właśnie ten obszar funkcjonowania firmy był kluczowy przy wdrożeniu.
Do momentu wdrożenia systemu Impuls firmy tworzące dziś Niewiadów S.A. nie posiadały kompatybilnego oprogramowania – korzystały m.in. z oddzielnych systemów znakowych, które swoim zakresem nie obejmowały obszaru produkcji. Dynamiczny rozwój spółek sprawił, że wymiana starego oprogramowania na nowoczesne narzędzie, które usprawniłoby przepływ informacji i ułatwiło zarządzanie produkcją, stała się konieczna.
Krótki opis: Lubelskie Przedsiębiorstwo Energetyki Cieplnej Sp. z o.o. jest jednym z największych w kraju podmiotów specjalizujących się w przesyle i dystrybucji ciepła. Głównym powodem wdrożenia systemu klasy ERP były kwestie technologiczne. Eksploatowany od lat system finansowo-księgowy okazał się przestarzały,a jego dostawca przestał zapewniać pełne wsparcie. Ponadto w firmie funkcjonowało kilka rozwiązań informatycznych, które nie zapewniały integracji danych. Chcąc zagwarantować sobie stabilną platformę systemowo-sprzętową oraz aktualność i spójność danych firma zdecydowała się na wdrożenie systemu Impuls 5. Pierwszy etap prac objął podstawowe funkcjonalności obszaru finansowo-księgowego, środków trwałych i gospodarki materiałowej. W ramach drugiego etapu uruchomione zostały obszary z zakresu logistyki, kadr-płac, budżetowania, podstawowe analizy w zakresie Business Intelligence oraz interfejsy z systemami firm partnerskich.
Mostostal Kielce od kilku dziesięcioleci funkcjonuje na rynku konstrukcji stalowych. Realizowane projekty to przede wszystkim usługi w dziedzinie budownictwa i inwestycji przemysłowych. W prowadzenie prac montażowo-budowlanych oraz w produkcję konstrukcji zaangażowana jest prawie 600-osobowa załoga. W firmie przed wdrożeniem systemu Impuls 5 nie funkcjonowało żadne zintegrowane rozwiązanie. Do największych problemów należały: brak dostępu do informacji „na odległość” oraz kłopoty z bieżącą kontrolą kosztów na zleceniach i rozrachunków. Dziś, dzięki wdrożeniu rozwiązania Impuls 5, nie ma już konieczności transportowania dokumentów z oddalonych zakładów. Dużym ułatwieniem okazała się również możliwość wielokrotnego wykonywania rozdzielników, co jest wyjątkowo przydatne np. w sytuacji kiedy konieczne jest przygotowanie prognozy kosztowej.
